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서울대 수석졸업 박사출신 삼전 반도체연구소 퇴직자의 기고문
같은 소속 반연 개발실 다니다가 회장(당시 부회장)한테 직통 메일로 의견을 표출한 열사였으나, 파운드리 사업부 전배 등 여러 불이익 끝에퇴사 후 교육 등 여러 사업으로 성공하고 Exit한 이력이 있음. 갈등 조장 프레임에 갇혀 서로 단순무식하게 무지성 비난하는게 아닌, 각자 Player의 입장에서 무언가 느끼고 건전한 비판의 장이 되길. 이분이 크게 언급안한 주주는 마지막에 개인의견으로 미국회사 사례 기사(2024년) 추가함.[요약]1.고용 유연화 2.보상구조 정상화 3.신뢰 회복위 세가지 축이 함께 논의되어야기업: 비용이 아니라 신뢰를 관리해야 / 노동조합: 요구 프레임에 빠지지 않고 설계를 제안해야국민: 분노를 소비하지 말아야 / 언론: 갈등을 팔지 말고 구조를 설명해야정부: 회사가 아니라 사람을 보호해야(중간 생략)(중간 생략)(중간 생략)(중간 생략)(중간 생략)보잉의 위기는 품질보다 과도하게 재무성과를 중요시하고 주주가치 극대화를 추구한 결과라는 지적이 나온다. 2000년대 초반부터 보잉을 이끌어온 이사진들이 단기적 재무성과와 주주가치 극대화를 추구하는 과정에서 고객, 내부 구성원, 협력회사, 규제기관 등 다른 이해관계자의 목소리를 무시했다는 것이다. 예컨대 해리 스톤사이퍼 전 보잉 최고경영자(CEO)는 "보잉은 훌륭한 제조사지만 주주들은 돈을 벌기 위해 투자한다"고 선언했다.그 다음 CEO를 맡은 제임스 맥너니 현 보잉 이사회 회장은 원가 절감과 매출 증대를 통해 창출된 이윤을 자사주 매입과 배당금 지급에 사용하는 주주환원 정책을 강력하게 추진했다. 인력을 비정규직으로 대체해 인건비를 크게 절감하고, "협력사가 보잉보다 수익을 더 내는 것은 말이 안된다"며 협력사 납품단가를 공격적으로 인하했다. 덕분에 보잉은 1997년부터 2018년까지 21년간 연속 흑자를 기록했지만 더 이상 품질을 유지할 수 없었다.
작성자 : 반갤러고정닉
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